Начальник / специалист / менеджер отдела РПС (бережливое производство, LEAN), по эффективности производства

Меня умиляет наивная уверенность ряда руководителей высшего звена, что интегрировать систему бережливого производства (БП) можно "малой кровью", в частности, посредством приглашенных (либо штатных выездных) специалистов/консультантов и тренеров. За предполагаемый короткий срок (две недели, месяц или два), спешу вас разуверить, - подобное невозможно (разве что для отчета перед головной компанией, которой в дальнейшем будут отсылаться сфалсифицированные показатели). И тому есть несколько причин.

Самая очевидная - это время. Да, за месяц - два возможно: провести оценку, рассказать о "5С", сформировать КПСЦ избранного потока и найти его узкие места, создать рабочую группу по внедрению и поверхностно ее обучить, разработать пару планов по развертыванию и т.п. по мелочам. Но консультант или выездной сотрудник уехал, а культура производства так и осталась на том же уровне. За эти последует "откат" всех положительных начинаний, да еще с принеприятными последствиями. И вот почему.

Начнете насаждать Lean сверху по западному типу - получите неистовое сопротивление от рабочих. Кому нужна дополнительная нагрузка при отсутствии адекватной материальной мотивации? Заработок же осталась на прежнем уровне (Станете чаще слышать резонное: "Хотят как на Западе, а зарплаты российские!"). На различных ступенях менеджмента будет подобное, но более скрыто. По факту получим: текучку в рабочем секторе и завуалированное неодобрение управленцев, выражающееся в отлынивании от доп. обязанностей, в активизации поиска другого места, потерей авторитета и лидерских преференций как выше, так и ниже по статусу, и другие отрицательные производные.

По-моему мнению нам будет более близок японский путь (не вычеркивая многих действенных западных методов), с основной ставкой на внедрении принципов БП снизу, влияющих на людей, непосредственно создающих ценность. И причиной тому русский менталитет (знаю, о чем говорю, т.к. начинал трудовую карьеру с рядового слесаря). Необходимо добиться изменений самой культуры производства. А это долгая и довольно длинная дорога, требующая участия грамотного специалиста для контроля и помощи на всех этапах ее строительства (вспомните о понятии "гемба").

Многие действующие российские производственные системы, к примеру, "Росатом" и "Электроника", по большому счету работают как трендовая пустышка, нацеленная не на реализацию принципов БП, а лишь на нужную отчетность (чаще "от Фени"), а внедряемый "свежий винегрет" на основе видоизмененной "Электроники" от Ростеха уже на этапе внедрения нежизнеспособен. И чаще виной тому отнюдь не отсутствие серого вещества у разработчиков, а в их отрыве от реальности (и ввиду "звездности" менеджмента тоже, когда из кабинета виднее или протягивание руки рабочему сродни унижению, не говоря о разговоре на равных), в изобретении отчетов ради отчетов, в откровенной фальсификации, которая всех устраивает (до поры до времени), в страхе провала и последующего за ним увольнения...

Саммари для топ-менеджеров.
Вложение в консультативную, тренерскую, выездную работу по внедрению БП с нуля - пустая трата времени и средств, подходящая лишь для того, чтобы отчитаться о реализации перед головной компанией (Временная мера. Потом, после аудита, "полетят головы".). Для полноценного перехода на бережливое производство/управление, как итог, культуру, и получения от внедрения заслуженных "плюшек" нужно время (начиная от трех лет) и постоянно присутствующий проактивный специалист (либо отдел), способный этого добиться.