Генеральный директор, исполнительный директор, директор БЕ

Пищевая отрасль, общественное питание, центральное производство (15 тыс тонн в год, кулинарное, кондитерское пр-во), ежедневные поставки до 1 тыс торговых точек, торговые сети до 350 ТТ в сети.
1. Разработка и реализация стратегии развития БЕ
2. Обеспечение текущей деятельности – планирование, закупки, разработка, производство, доставка пищевой продукции, продажи
3. Формирование системы управления БЕ на основе ISO 9001:2008, ISO 22000, производственной системы на принципах бережливого пр-ва и теории ограничения систем
4. Построение системы управления БЕ в рамках цикла PDCA на базе инструментов системы сбалансированных показателей (BSC)
Основные KPI: выполнение заявок производством, объем продаж продукции собственного производства, маржинальная и операционная рентабельность, реализация проектов.
5. Внедрение трансфертного ценообразования
6. Построение команды - подбор и найм руководителей 3-го уровня из различных регионов РФ.

В подчинении 1100 сотрудников: Производство, служба логистики, финансово-аналитический отдел, служба закупок, служба управления персоналом, служба качества и улучшений, технический департамент, технологическая служба, департамент продаж, проектная группа
Достижения: модернизация производства, увеличение выпуска на 30% в год, внедрение систем управления и тиражирования бизнеса.

1. Полное управление бизнесом (коммерческим, финансовым, логистическим блоками).
2. Реализация бизнес-плана согласно стратегии развития.
3. Системный анализ ключевых рынков и каналов сбыта, мониторинг рынка и анализ конкурентной среды.
4. Стратегическое планирование. Оперативное планирование. Формирование бюджетов, отчётов.
5. Контроль, анализ и оптимизация деятельности предприятия: в т.ч. контроль выполнения планов продаж в сбытовых подразделениях, анализ эффективности продаж, контроль логистики, контроль расходов.
6. Развитие сбытовой, в т.ч. региональной сети. Разработка и проведение акций по продвижению продукции.
7. Общий контроль себестоимости. Ценообразование и позиционирование. Управление рентабельностью. Рост стоимости компании.
8. Формирование активной управленческой среды. Анализ мотивации сотрудников и дальнейшее развитие системы мотивации.
9. Организация работы и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений.

Директор БЕ:
1. Стратегическое планирование бизнеса в рамках продуктового портфеля.
2. Макро и микроанализ ситуации на рынках вверенных продуктов (лечебные лейкопластыри, раневые повязки, кровоостанавливающие средства).
3. Формирование стратегии дистрибуции, подразделений по продажам, формированию спроса в аптечном и госпитальном сегментах
4. Организация взаимодействий структуры по продвижению, дирекции по продажам, дистрибьюторов и розницы.
5. Организация и контроль проведения, анализ результатов маркетинговых мероприятий.
6. Долгосрочное, среднесрочное, текущее планирование первичных и вторичных продаж, освоения нового ассортимента, текущего и инвестиционного бюджетов.
7. Планирование и контроль производства.
8. Развитие продуктового портфеля, организация импорта готовой продукции и полуфабрикатов (Китай, Корея).
9. Выход на новые рынки (Украина, Казахстан, Беларусь, страны Прибалтики).
10. Оценка результатов труда в рамах Системы Сбалансированных Показателей (основные KPI: Нетто продажи, EBITDA и др.).

В подчинении 150 сотрудников: структура по формированию вторичного спроса (ориентированная на аптечную розницу, ЛПУ, госзакупки), продакт-менеджеры, отдел по развитию ассортимента, экспортные подразделения по формированию спроса в Украине, Беларуси, Казахстане.
Достижения Доля рынка в высококонкурентном сегменте 50% в течении 7 лет, сохранение высокой маржи до 70%, ежегодный прирост продаж 20%, нетто продажи 2011 1 млрд руб, открытие и начало успешной деятельности представительств Украина, Беларусь, Казахстан
Директор завода:
1. Обеспечение стабильной работы завода
2. Координирование действий служб (снабжение, складская и транспортная логистика, отдел обеспечения качества, отдел развития производства, служба главного инженера, экономическая служба, бухгалтерия и др. )
3. Оценка результатов труда в рамах Системы Сбалансированных Показателей (KPI выполнение плана пр-ва, финансовый цикл, эффективность производства, управление результатами деятельности на уровне производственной маржинальной рентабельности)
4. Обеспечение благоприятной социальной обстановки на филиале и локального климата для филиала в городе и области

В прямом функциональном подчинении основные производственные цеха – ампульный и лейкопластырный, картонажный участок, отдел охраны труда, социальные службы, служба безопасности (численность 1,5 тыс. человек).
Достижения стабильное выполнение плана производства 100% с учетом высокой динамики изменения формируемых планов в течении 10 лет, реинжиниринг филиала – оптимизация структуры, затрат, повышение производственной маржинальной рентабельности до 80%, стабильное развитие филиала в городе, взаимоотношения с администрациями всех уровней, введение Коллективных договоров, сертификация филиала на соответствие СМК ISO 9001:2008 ISO 13485

Дистрибуция, построение бизнеса с 0